Herkesin çok iyi bildiği gibi inovasyonu yakalamak oldukça zor; pek çok proje herhangi bir başarıya ulaşamadan, para kaybı ve hayal kırıklığına uğramış çalışanlarla sonuçlanıyor. Yine de şirketler ve hükümetler inovasyonu takip edebilmek için her yıl milyarlarca dolar harcıyor. Bu büyük harcamalar, inovasyon başarı oranı yalnızca biraz bile daha yüksek olduğu takdirde işletmeler ve toplumlar için daha fazla değer üretebilir. Peki, daha fazla harcama yapmadan başarı oranını yükseltmenin bir yolu var mı?

Bizce var. İnovasyon projeleri genellikle kaynaklar yanlış inovasyonlara yatırıldığı için başarısız olur. Yeni çalışanların işe alımı, yeni teknolojilerin tedarik edilmesi ve daha fazla tesis inşası gibi yapılması basit ve dikkat çeken işlere fazlasıyla para harcanıyor. Mevcut servis sisteminin tasarımını değiştirmek, yeni kullanıcı deneyimleri oluşturmak ya da daha iyi bir iş modeli geliştirmek genellikle daha zordur; ancak bu tür yatırımların geri dönüşü çoğunlukla daha yüksek olur.

İnovasyonun iki şekilde ele alınması gerekiyor: inovasyon kapasitesi ve inovasyon becerisi.

İnovasyon kapasitesi, organizasyonun inovasyon potansiyeli ile ilgilidir. Bu, satın alması kolay şeyleri ifade eder: varlıklar (assets) ve kaynaklar. Buna maddi, maddi olmayan ve finansal varlıklar kadar, teknoloji ve insanlar da dahildir. Ürün geliştirme, teknolojik yenilik ve araştırma ve geliştirme gibi çoğu inovasyon yatırımı geleneksel olarak organizasyonun inovasyon kapasitesini güçlendirmeyi hedefler. Bugün; küçük ya da çok uluslu, yeni ya da eski tüm şirketler inovasyon kapasitesini artırabilir. Paylaşım ekonomisi aracılığıyla insanlar işe alınabilir; teknoloji saatlik kiralanabilir; herhangi bir prototip için sermaye aranabilir ve mallar satın alınabilir. Ancak ne kadar büyük olduğu fark etmeksizin; kapasite tek başına müşterilere yeni, önemli ve sürdürülebilir bir değer sağlamak için yeterli değildir.

Burada inovasyon becerisi devreye girer. Bu terim, yeni müşteri deneyimleri, yeniden düzenlenen hizmet sistemi veya yeni iş modelleri gibi değer yaratmanın daha zor yönlerini ifade eder. Bir organizasyon, inovasyon kapasitesini sağlayan çok sayıda insana sahip olabilir ama yine de kapasite kendi başına yeni iş modelleri veya daha iyi bir müşteri deneyimi yaratamadığı ya da uygulayamadığı için inovasyon becerisini artırmakta zorlanabilir. Evet, bir organizasyonun belirli bir miktar inovasyon kapasitesine ihtiyacı vardır, ancak yalnızca inovasyon kapasitesindeki artışın değer yaratımında bir artış yaratması beklenemez.

Bu sonuca; Nokia, Kodak, Borders, Amazon, Apple ve Xerox gibi pek çok şirketi analiz ederek ulaştık. Bu şirketler inovasyona milyarlar yatırdılar. Ancak, son üçü inovasyon için görece daha az harcama yapmış olsa da, inovasyon kapasitesinden ziyade inovasyon becerisine daha fazla yatırım yapmayı seçerek inovasyon bütçelerini daha akıllıca harcadılar.

2007-2010 yılları arasında, Nokia olağanüstü inovasyon kapasitesinin bir örneğiydi. Nokia, teknolojik açıdan zengin pek çok cep telefonu sundu, hatta akıllı telefonu Nokia icat etti. Nokia Apple’ın iPhone’undan iki sene önce dokunmatik ekranlı akıllı telefon lanse etti. Yine de Nokia kullanıcıların deneyimlediği zayıflıklarını bildiği halde Symbian işletim sistemine bağlı kaldı. Nokia’nın yeni bir işletim sistemi geliştirmek için yeterli kaynağı vardı, ancak Symbian’ı bırakmamayı tercih etti. Sonuç olarak, Nokia giderek daha az yeni değer yaratabilir hale geldi. Bir noktada, Nokia 90 farklı cep telefonu üretti. Telefonların işlevsellikleri bir modelden sonraki modele bir nebze geliştirilmişti, ancak çoğu telefon, şirketin inovasyon kapasitesi tarafından üretilebileceklerin birer örnekleriydi. Kısacası; teknoloji, iki şirketin de güçlü yanlarından biriydi, ancak Apple, kendi teknolojisini alakalı iş modeli aracılığıyla yeni kullanıcı deneyimleri sağladığı hizmet sistemine bağlamakla çok daha iyi bir iş yaptı. Apple’ın dışındaki geliştiriciler iTunes ve App Store aracılığıyla uygulamalar satabiliyorlar. Apple dış geliştiriciler tarafından yapılan satışların %30’unu alıyor. Yaratılan çok sayıdaki uygulama, kullanıcılara yeni müşteri deneyimleri açısından geniş bir seçenek yelpazesi sundu.

Nokia, OVI Store’u Mayıs 2009’da küresel ölçekte piyasaya sürdü. Ancak şirket; iPhone’un, iTunes ve zaten geliştirilmiş binlerce uygulama ile birlikte sunduğu hizmet sistemine yetişebilmek konusunda başarısız kaldı. Nokia’nın CEO’su Stephen Elop, Wired dergisinin Şubat 2011 sayısına verdiği röportajda şöyle konuşmuştu: “İlk iPhone 2007’de lanse edildi, biz hala bu deneyime yakın bir ürüne sahip olamadık.” Ovi Store 2015’te sonlandırıldı.

Kodak, kaynaklarının büyük bölümünü inovasyon kapasitesine harcayan şirketlere bir diğer örnek. Herkesin bildiği üzere, şirket dijital kamerasını geliştirmek için dört milyar dolardan fazla harcama yaptı, ancak inovasyon kapasitesini inovasyon becerisine çevirecek yeni iş modelini geliştirmemeyi tercih etti, bunun sonucu olarak da yarattıkları şeyin değerini ellerinde tutamadılar. Buna karşın, Xerox platformunu genişleterek kullanıcı deneyimine, müşterileri için daha fazla değer yaratmaya yatırım yaptı ve sonucunda daha fazla gelir elde etti. Xerox’un CEO’su Anne Mulcahy’nin 2006’da MIT’deki Dean’s Innovative Leader Series’deki konuşmasında da belirttiği gibi, Xerox geri gelmeye (rebound) çalışırken, zamanın çoğunu müşterilerle konuşarak harcadı. 2011’e gelindiğinde Xerox’un gelirlerinin üçte ikilik kısmı geçtiğimiz iki yılda piyasaya sürdükleri ürünler veya hizmetlerden geldi. Basitçe belirtmek gerekirse, Xerox dijital çağı kucakladı ve markanın bir hizmet şirketine dönüşmesini sağlayacak teknolojileri benimsedi. Kodak ise tam tersine hizmet sistemini, kullanıcı deneyimini ve iş modelini geliştirmekten kaçınarak dönüşümü olabildiğince ertelemeye çalıştı.

Burada değer yaratımı açısından üç ders öne çıkıyor.

Birincisi, organizasyonlar inovasyon için kapasite oluşturmak adına daha az harcamalı. Diğer bir deyişle, organizasyonunuz inovasyon üzerine çalışan kişi sayısını %10, hatta %20 artırsa bile – içsel başka herhangi bir değişiklik yapılmadığı sürece – organizasyonun daha büyük bir değer üreteceğine inanmak için geçerli herhangi bir sebep yok.

İkincisi; inovasyon çabalarının başarıya ulaşabilmesi için şirketler, inovasyon becerisi (iş modeli, kullanıcı deneyimi ve hizmet sistemi) aracılığıyla değişim yaratabilecek, değer yaratan etkenleri göz önünde bulundurmalı. Organizasyonun yeni bir fikri, teknolojisi, ürünü ya da hizmeti olsa bile, hiçbirinin inovasyon becerisi bir ya da daha fazla değer yaratan etkeni değiştirmediği sürece organizasyonun inovasyon başarı oranını değiştireceği kesin değildir.

Son olarak, inovasyon düşüncesi ve uygulaması, başarılı inovasyon yaratılan ortak değerlerin yönlendireceği öncülüyle başlamalı. İnovasyon değer odaklı olmalı; şirketler ve hükümetler paydaşlar ağı için değer yaratmalı: yalnızca şirket sahipleri için değer yaratılması yeterli değil – müşteriler, tedarikçiler ve firmalar da bu değere dahil edilmeli.

Bir şirketin aynı fikre, ürüne, hizmete ya da teknolojiye sahip bir rakibi olabilir. Şirket; pazarda kazanabilmek için yeni bir fikir, ürün veya teknoloji ortaya koyabilecek yeni bir iş modeli, kullanıcı deneyimi veya hizmet sistemi geliştirmeli.

Kaynak: Harvard Business Review